平衡计分卡是把企业及其内部各部分的使命和决议转化为多样的、、、相互联系的目的，，然后再把目的剖析成多项指标的多元业绩评价系统。。。这个系统有助于企业实现战略目的，，资助企业去寻找乐成的要害因素，，建设综合权衡的指标，，以促使企业竞争的乐成、、、战略目的的实现。。。它由财务、、、客户、、、内部谋划历程、、、学习与开展四个部分组成。。。
一、、、平衡计分卡的立异
与古板的评价要领相比，，平衡计分卡综合了企业的各个方面，，从整体上对企业举行评价，，既有整体头脑，，又有局部看法，，在以下几个方面实现了立异。。。
1.充分体现了财务治理是企业治理中心的头脑。。。平衡计分卡所设计的以财务指标为最终和最高目的、、、财务指标与非财务指标之间因果相袭，，层层递进的指标系统，，体现了以财务为焦点的头脑，，详细地说明晰财务怎样在企业中居于中心职位，，市场、、、企业内部谋划治理、、、企业制度及组织等怎样服务于财务目的，，并怎样最终影响、、、决议财务目的的实现程度。。。
2.实现了综合的效果指标和业绩动因之间的平衡。。。一个好的平衡计分卡应该有一个关于谋划单位决议的综合效果和业绩动因（Performance Driver）。。。没有业绩动因的效果指标不可批注怎样才华获得效果，，也没有给出战略是否被执行乐成的反映；相反，，单独的业绩动因——如周转时间、、、每百万个产品废品率等没有用果的指标，，只能使谋划单位实现短期谋划业绩。。。企业应当清晰其所追求的效果（如利润、、、市场占有率）和爆发这些效果的动因，，企业才可能有用地获得所要的效果。。。平衡计分卡正是凭证因果关系构建了一系列相互联系的指标，，这些指标由恒久决议目的和抵达这些目的的途径配合决议。。。
3.实现了短期目的和恒久目的之间的平衡。。。平衡计分卡引入四个新的治理程序，，把恒久战略目的与短期行动联系起来施展作用。。。第一个程序是将企业战略量化为一套被普遍认可的测评指标；第二个程序是将组织的战略与各部分及个人的目的联系起来；第三个程序是实现企业营业妄想与财务妄想的一体化；第四个程序是反馈与学习，，随时反映学习心得，，使企业能实时修改战略。。。通过这四方面的内容，，谋划治理者可以计量和控制企业及其内部各单位如作甚现在和未来的客户举行立异和创立价值，，怎样建设和提高内部生产能力，，以及如作甚提高未来谋划业绩而对员工、、、系统和程序举行投资。。。
4.实现了由注重财务指标转向财务指标与非财务指标相连系的偏向开展。。。财务指标是对已完成经济事项最终效果的评价，，这关于投资于恒久生产能力和客户关系的企业来说是足够的。。。但现在企业所面临的未来越来越具有不确定性，，导致基于已往对未来所做的预测着实际意义趋于递减，，同时，，财务指标自己并不可展现业绩的动因或业绩改善的要害因素，，并且忽视了对外部情形（如客户、、、市�。。。┑钠饰�。。。平衡计分卡通过引入非财务指标以填补财务指标的缺陷，，二者融为一个有机的整体，，升华为一个完整的、、、相互连系的理论系统，，使评价系统具有新的现实应用价值。。。
平衡计分卡基本上代表着企业谋划理念从价值增值到焦点能力培植转变的开展偏向。。。在企业平衡计分卡的基本框架中，，财务指标是最终目的，，客户是要害，，内部谋划历程是基�。。。昂涂故墙沟�。。。企业焦点能力的培植是一个动态历程，，企业要想永远维护其焦点能力，，就必需依赖企业的学习和开展，，构建一个“学习型企业”。。。企业只有一直地学习和开展，，才华持续改善企业内部谋划历程，，更好地为企业的客户服务，，从而实现企业最终的财务目的。。。因此，，从实质上来说，，平衡计分卡 是一种逾越会计的、、、推动企业可持续开展的业绩评价制度。。。
二、、、平衡计分卡的实验方法
1.制订企业的久远目的与战略。。。企业的久远目的与战略要简朴明晰，，切实可行，，要与各部分和列位员工的目的联系起来。。。从最先制订战略就要注重各部分之间的协协调相同，，增添企业上下交流的时机，，使他们在怎样实验企业战略上告竣共识。。。
2.制订实现久远目的的行动妄想和运行机制。。。企业需要成立平衡计分卡委员会或事情小组去剖析企业的久远目的与战略，，并对现有事情妄想能否实现久远目的举行评估，，建设企业内部各谋划单位之间，，各谋划单位与企业战略之间协调行动的机制。。。
3.确立财务、、、客户、、、内部谋划历程和学习与开展四类目的和详细业绩评价指标。。。在将企业战略详细化的基础上，，找出影响企业乐成相联系的要害因素（如：： ：手艺、、、制造、、、经销渠道、、、市场营销、、、企业组织能力等方面），，凭证平衡计分卡的基来源理，，凭证企业自身的特点，，确立财务、、、客户、、、内部谋划历程和学习与开展四类目的，，并为他们找出最具有意义的业绩评价指标。。。
4.增进企业内部相同与教育。。。使用州差别的相同渠道，，如按期或未必期的简报、、、录相、、、通告、、、口号、、、聚会和电子邮件等，，让各层治理职员和员工相识企业的久远目的、、、战略与评价指标，，明确自己所做事情的意义，，以及在企业中所处的位置。。。相同是乐成的要害，，包括：： ：制订评价指标时的相同、、、业绩治理历程的相同和评价效果的反馈相同。。。
5.将战略目的和年度资源的分配预算连系。。。由于平衡计分卡与企业战略相联系，，企业在制订年度预算时，，必定将年度预算纳入战略妄想的组成内容，，并将财务预算与平衡计分卡的其他三大部分相衔接，，治理者将凭证客户的情形、、、产品改良妄想、、、营业程序、、、员工情形和其他内部组合，，按月份或季度制订短期目的，，凭证企业的战略目的制订年度谋划目的。。。
6.详细实验平衡计分卡系统。。。企业凭证详细情形选择相宜的信息系统，，建设数据库，，在评价指标、、、数据库与信息系统之间建设联系，，最终结构出全新的执行信息系统。。。同时要把企业的久远目的与战略逐层向着落实，，并将激励制度与平衡计分卡联系起来，，促使全体员工尽一切起劲去实现企业的战略目的。。。
7.实时修订平衡计分卡评价指标并刷新企业战略。。。知识经济时代，，企业所处的外部和内部情形始终处于动态转变历程之中，，为使平衡计分卡业绩评价系统有用地实验，，治理者必需研究现状，，周期性地对平衡计分卡的实验情形举行考察，，接纳各部分和员工的合理建议，，调解行为，，实时修正平衡计分卡评价指标，，进而刷新企业的久远目的与战略。。。
三、、、平衡计分卡实践历程中需要注重的问题
1.增进全体员工实验平衡计分卡的意识。。。
2.细密连系企业自身的现真相形。。。实践同样证实，，只有将平衡计分卡的原理与企业的详细情形相连系才华施展平衡计分卡的功效，，而不是简朴模拟其他企业已经开发完成的平衡计分卡，，或许在我国企业中普遍推行此法尚有一定的难度，，但其头脑关于刷新古板的业绩评价要领，，极具启爆发用。。。
3.切实做好企业本钱治理的基础事情。。。
4.将激励制度与平衡计分卡连系起来。。。平衡计分卡为激励制度提供了依据，，激励制度使平衡计分卡变得更有意义，，将平衡计分卡的实验效果与激励制度连系起来，，注重对员工的奖励与赏罚。。。
一、、、平衡计分卡的立异
与古板的评价要领相比，，平衡计分卡综合了企业的各个方面，，从整体上对企业举行评价，，既有整体头脑，，又有局部看法，，在以下几个方面实现了立异。。。
1.充分体现了财务治理是企业治理中心的头脑。。。平衡计分卡所设计的以财务指标为最终和最高目的、、、财务指标与非财务指标之间因果相袭，，层层递进的指标系统，，体现了以财务为焦点的头脑，，详细地说明晰财务怎样在企业中居于中心职位，，市场、、、企业内部谋划治理、、、企业制度及组织等怎样服务于财务目的，，并怎样最终影响、、、决议财务目的的实现程度。。。
2.实现了综合的效果指标和业绩动因之间的平衡。。。一个好的平衡计分卡应该有一个关于谋划单位决议的综合效果和业绩动因（Performance Driver）。。。没有业绩动因的效果指标不可批注怎样才华获得效果，，也没有给出战略是否被执行乐成的反映；相反，，单独的业绩动因——如周转时间、、、每百万个产品废品率等没有用果的指标，，只能使谋划单位实现短期谋划业绩。。。企业应当清晰其所追求的效果（如利润、、、市场占有率）和爆发这些效果的动因，，企业才可能有用地获得所要的效果。。。平衡计分卡正是凭证因果关系构建了一系列相互联系的指标，，这些指标由恒久决议目的和抵达这些目的的途径配合决议。。。
3.实现了短期目的和恒久目的之间的平衡。。。平衡计分卡引入四个新的治理程序，，把恒久战略目的与短期行动联系起来施展作用。。。第一个程序是将企业战略量化为一套被普遍认可的测评指标；第二个程序是将组织的战略与各部分及个人的目的联系起来；第三个程序是实现企业营业妄想与财务妄想的一体化；第四个程序是反馈与学习，，随时反映学习心得，，使企业能实时修改战略。。。通过这四方面的内容，，谋划治理者可以计量和控制企业及其内部各单位如作甚现在和未来的客户举行立异和创立价值，，怎样建设和提高内部生产能力，，以及如作甚提高未来谋划业绩而对员工、、、系统和程序举行投资。。。
4.实现了由注重财务指标转向财务指标与非财务指标相连系的偏向开展。。。财务指标是对已完成经济事项最终效果的评价，，这关于投资于恒久生产能力和客户关系的企业来说是足够的。。。但现在企业所面临的未来越来越具有不确定性，，导致基于已往对未来所做的预测着实际意义趋于递减，，同时，，财务指标自己并不可展现业绩的动因或业绩改善的要害因素，，并且忽视了对外部情形（如客户、、、市�。。。┑钠饰�。。。平衡计分卡通过引入非财务指标以填补财务指标的缺陷，，二者融为一个有机的整体，，升华为一个完整的、、、相互连系的理论系统，，使评价系统具有新的现实应用价值。。。
平衡计分卡基本上代表着企业谋划理念从价值增值到焦点能力培植转变的开展偏向。。。在企业平衡计分卡的基本框架中，，财务指标是最终目的，，客户是要害，，内部谋划历程是基�。。。昂涂故墙沟�。。。企业焦点能力的培植是一个动态历程，，企业要想永远维护其焦点能力，，就必需依赖企业的学习和开展，，构建一个“学习型企业”。。。企业只有一直地学习和开展，，才华持续改善企业内部谋划历程，，更好地为企业的客户服务，，从而实现企业最终的财务目的。。。因此，，从实质上来说，，平衡计分卡 是一种逾越会计的、、、推动企业可持续开展的业绩评价制度。。。
二、、、平衡计分卡的实验方法
1.制订企业的久远目的与战略。。。企业的久远目的与战略要简朴明晰，，切实可行，，要与各部分和列位员工的目的联系起来。。。从最先制订战略就要注重各部分之间的协协调相同，，增添企业上下交流的时机，，使他们在怎样实验企业战略上告竣共识。。。
2.制订实现久远目的的行动妄想和运行机制。。。企业需要成立平衡计分卡委员会或事情小组去剖析企业的久远目的与战略，，并对现有事情妄想能否实现久远目的举行评估，，建设企业内部各谋划单位之间，，各谋划单位与企业战略之间协调行动的机制。。。
3.确立财务、、、客户、、、内部谋划历程和学习与开展四类目的和详细业绩评价指标。。。在将企业战略详细化的基础上，，找出影响企业乐成相联系的要害因素（如：： ：手艺、、、制造、、、经销渠道、、、市场营销、、、企业组织能力等方面），，凭证平衡计分卡的基来源理，，凭证企业自身的特点，，确立财务、、、客户、、、内部谋划历程和学习与开展四类目的，，并为他们找出最具有意义的业绩评价指标。。。
4.增进企业内部相同与教育。。。使用州差别的相同渠道，，如按期或未必期的简报、、、录相、、、通告、、、口号、、、聚会和电子邮件等，，让各层治理职员和员工相识企业的久远目的、、、战略与评价指标，，明确自己所做事情的意义，，以及在企业中所处的位置。。。相同是乐成的要害，，包括：： ：制订评价指标时的相同、、、业绩治理历程的相同和评价效果的反馈相同。。。
5.将战略目的和年度资源的分配预算连系。。。由于平衡计分卡与企业战略相联系，，企业在制订年度预算时，，必定将年度预算纳入战略妄想的组成内容，，并将财务预算与平衡计分卡的其他三大部分相衔接，，治理者将凭证客户的情形、、、产品改良妄想、、、营业程序、、、员工情形和其他内部组合，，按月份或季度制订短期目的，，凭证企业的战略目的制订年度谋划目的。。。
6.详细实验平衡计分卡系统。。。企业凭证详细情形选择相宜的信息系统，，建设数据库，，在评价指标、、、数据库与信息系统之间建设联系，，最终结构出全新的执行信息系统。。。同时要把企业的久远目的与战略逐层向着落实，，并将激励制度与平衡计分卡联系起来，，促使全体员工尽一切起劲去实现企业的战略目的。。。
7.实时修订平衡计分卡评价指标并刷新企业战略。。。知识经济时代，，企业所处的外部和内部情形始终处于动态转变历程之中，，为使平衡计分卡业绩评价系统有用地实验，，治理者必需研究现状，，周期性地对平衡计分卡的实验情形举行考察，，接纳各部分和员工的合理建议，，调解行为，，实时修正平衡计分卡评价指标，，进而刷新企业的久远目的与战略。。。
三、、、平衡计分卡实践历程中需要注重的问题
1.增进全体员工实验平衡计分卡的意识。。。
2.细密连系企业自身的现真相形。。。实践同样证实，，只有将平衡计分卡的原理与企业的详细情形相连系才华施展平衡计分卡的功效，，而不是简朴模拟其他企业已经开发完成的平衡计分卡，，或许在我国企业中普遍推行此法尚有一定的难度，，但其头脑关于刷新古板的业绩评价要领，，极具启爆发用。。。
3.切实做好企业本钱治理的基础事情。。。
4.将激励制度与平衡计分卡连系起来。。。平衡计分卡为激励制度提供了依据，，激励制度使平衡计分卡变得更有意义，，将平衡计分卡的实验效果与激励制度连系起来，，注重对员工的奖励与赏罚。。。
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